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【本文较长，8700余字，阅读需要5分钟】

最近学习TOGAF框架的小伙伴越来越多，有的问了通过认证，有的为了能在架构工作中得心应手。鉴于架构群内网友对业务架构的知识学习诉求，笔者感觉有必要重新撰写一篇关于业务架构较为全面的洞察文章，以阐述我对该领域的最新洞见与理解。

关于业务架构精讲合集已完结>>业务架构精讲，这篇文章算是对业务架构讲解的进一步补充，欢迎各位提出意见。

本文将通过图表、目录及矩阵（>>“目录、矩阵、图”到底是个啥？大白话讲解企业架构治理的三个常用工具）等多元化形式，结合27个具体案例，系统剖析业务架构的深层内涵。业务架构不仅为IT团队在落地数据、应用及技术架构时提供了清晰的指引，笔者认为，深入理解业务架构，即意味着IT工作已成功大半。对于业务人员而言，掌握业务架构的呈现与表达方式，不仅是深化业务理解的有效途径，也是搭建与IT部门沟通桥梁的关键。

01.

企业架构全景概览

TOGAF（The Open Group Architecture Framework）作为一套综合性的工具集、术语集与流程集，为企业架构的开发提供了全面指导。其核心在于“架构开发方法”（Architecture Development Method, ADM），该方法（如下图）环环相扣，引领企业架构的逐步构建。

在众多架构层次中，业务架构、数据架构、应用架构及技术架构（即广为人知的4A架构，见企业架构操作实例>>企业架构设计实例，附下载）尤为关键，它们共同构成了从高层战略到低层实施的无缝衔接。

四大架构域相互依存，层层递进：

业务架构，定义“目标与任务”（我们需要做什么”），

数据与应用架构，阐述“实现路径”（我们将如何做到这一点），

技术架构，则提供“支撑工具与技术”（我们需要哪些工具和技术来实现这一目标）。

企业架构策略的制定，需这四大领域协同作战，以确保策略的完整性与连贯性。

02.

业务架构核心概念解析

业务架构是对企业整体业务的多维度视图，涵盖能力、价值流、信息及组织结构等核心要素，并揭示这些要素与战略、产品、政策、举措及利益相关者之间的复杂关系。理解业务架构图的前提，在于准确把握其核心实体与关系。TOGAF提供的业务架构核心元模型图，直观展示了组织单元、参与者、角色、价值流、业务能力等关键实体及其相互联系。

为便于理解，下文将通过表格形式，分别阐述业务架构主要实体的定义及易混淆实体的概念辨析。

TOGAF通过一系列架构交付物制品（制品，即架构制品Architectural Artifacts，是 TOGAF 架构内容框架中定义的一类核心工作产品，用于描述企业架构的客观现实，并为不同干系人提供自上而下的企业视图。），全面描绘了业务架构的全貌。在ADM阶段B中，27个制品（分为目录、矩阵、图三类，关于目录矩阵图请参考>>“目录、矩阵、图”到底是个啥？大白话讲解企业架构治理的三个常用工具）被用于详细阐述业务架构。为便于理解与实践，我将这些制品按其主要实体进行了分类，共分为组织、价值流、业务能力、业务功能、业务流程、业务服务、综合及其它八大类。

下表显示了业务架构易混淆实体的概念辨析：

那么，由这些实体构成的业务架构具体长啥样呢？

TOGAF 提供了一个架构的的交付物制品列表，如下所示：

表：交付物：目录、矩阵、图

TOGAF的ADM阶段B，通过27个制品（分为目录、矩阵、图三类表达形式，蓝字是图、棕字是矩阵、绿字是目录）来全面描述业务架构，为了方便理解和介绍，我基于这些制品包含的主要实体进行了分类，共分为组织、价值流、业务能力、业务功能、业务流程、业务服务、综合及其它等八类，如下表所示：

表：业务架构实体概念辨析

03.

业务架构目录、矩阵与视图详解

以下，我将以案例形式，逐一解析各类制品的形式、要素与内容，以期为读者提供直观感受与实践指导。

1. 组织单位

组织分解图：展示组织内部部门、团队间的层次结构与关系，如电商简化版组织图所示。

组织地图：组织地图并不是一个单一的制品或特定的图表。而是描绘组织内不同角色、部门及其相互关系，强调系统导向与内外协作。组织地图可以帮助架构师理解组织的结构和各个部分是如何协同工作的。
如下图：全国企业组织地图示例

组织地图和组织分解图还是有区别的，组织分解图图侧重于内部，并用于向其利益相关者传达业务的基本结构和报告关系。组织地图则以整个系统为导向，以准确地表示企业业务模型中各主要参与者之间的关系，无论是内部还是外部。传统的组织分解图对组织内部存在的复杂交互和关系几乎没有揭示。

参与者/角色矩阵：明确参与者与角色的对应关系，支持安全需求与技能定义。这个矩阵的目的是显示哪些参与者扮演哪些角色。了解参与者与角色的关系是定义培训需求、用户安全设置和组织变革管理的关键工具。

演员/角色矩阵显示以下元模型实体和关系：

• 参与者

• 角色

• 演员扮演角色关系

如示例矩阵所示：

矩阵：参与者/角色矩阵

组织/参与者目录：记录与IT互动的所有参与者，确保需求开发的完整性，如示例目录所示

。

组织/参与者目录的目的是捕获所有与IT互动的参与者的明确列表，包括IT系统的用户和所有者。在开发需求时，可以参考组织/参与者目录以测试完整性。例如，为服务客户的应用程序的需求可以通过准确验证需要支持哪些客户类型来测试完整性，并确定是否有针对用户类型的特定需求或限制。

角色目录：列出企业内所有授权级别或区域，为架构开发与变更管理提供参考，角色目录包含以下元模型实体：

• 角色

• 参与者（可选）

如电商角色目录示例：

角色目录的目的是提供一个企业内所有授权级别或区域的列表。通常，应用程序的安全性或行为是根据在用户桌面上结合时可能产生复杂和意外后果的本地理解的授权概念来定义的。角色目录可以在架构开发和变更管理过程中用作参考。

驱动/目标/目的目录：提供跨组织参考，明确组织如何通过目标、目的满足驱动。

驱动器/目标/目的目录包含以下元模型实体：

• 组织单元

• 驱动

• 目标

• 目的

• 衡量标准（可以选择性地包括）

驱动/目标/目的目录示例如下：

驱动/目标/目的目录的目的是提供一个跨组织的参考，以了解组织如何通过目标、目的和（可选地）衡量标准来满足其驱动。发布驱动、目标和目的的明确细分允许企业内的变更计划识别组织内的协同效应（例如，多个组织试图实现类似目标），从而使利益相关者得以识别，以及相关变更计划得以对齐或整合。

2. 价值流

价值流图：描绘为客户创造价值的端到端活动序列，如客户购买商品的价值流图示例。

价值流程图是一组图表，代表了为客户、利益相关者或最终用户创建整体结果的端到端增值活动的明确列表。在建模术语中，那些增加价值的活动是由价值流阶段代表的，每一个都从一个阶段到下一个阶段创建和增加递增的利益相关者价值。

价值流可能是外部触发的，如零售客户购买一些商品。价值流也可能是内部触发的，例如经理获得一个新的雇员。

价值流图包括以下的元模型实体：

• 业务能力

• 价值流

价值流/能力矩阵：展示支持每个价值流阶段所需的能力，如示例矩阵所示。

价值流目录：列出为客户创造价值的端到端增值活动集合，价值流程目录是一个明确列出为客户、利益相关者或最终用户创建整体结果的端到端增值活动集合的清单。如企业典型价值流目录所示。

价值流阶段目录：详细列出价值流的不同阶段，如下面的企业招聘员工的价值流阶段目录所示。价值流程阶段目录是一个明确列出为客户、利益相关者或最终用户创建整体结果的端到端不同阶段的增值活动集合的清单。

3. 业务能力

业务能力图：描绘组织实现商业目标所需的核心能力，业务能力图作为一种工具，能够精准勾勒出组织在实现其商业目标与愿景过程中所必需的核心能力。

业务能力往往具有抽象性，其构成了组织的基础特质，不依赖于特定的组织架构、业务流程或技术体系。相较于频繁变动的业务流程或组织结构，业务能力展现出相对的稳定性，它们承载着组织的核心价值，是组织竞争优势的源泉。业务能力明确界定了组织的业务范畴，即“业务能做什么”，而不过多探究“业务如何做”“为何这样做”或“在何处运用这种能力”。

以下图为例，它展示了一家公司的业务能力图。为便于管理，该图将业务能力划分为三个层级：战略层、核心层和支持层。同时，根据实际需求，每个顶级（即一级）业务能力可进一步细分为更低层级，以呈现更详尽的信息，从而满足不同受众或利益相关者群体的关注重点。在此图中，“人力资源管理”被设定为一级业务能力，其下又细分出七个二级业务能力，涵盖人力资源绩效确定等方面。此外，图中还通过色块来直观呈现各项能力的成熟度，或是与既定目标之间的差距。

业务能力图

能力/组织矩阵：显示实施每个能力的组织元素，

能力/组织矩阵包括以下元模型实体：

• 业务能力

• 价值流程

• 组织单位

如示例矩阵所示：

战略/能力矩阵：展示支持特定战略所需的能力，确保能力与战略目标一致，如电商战略/能力矩阵示例。

这个矩阵的目的是显示支持特定战略声明所需的能力。这种矩阵可以用于识别和描述组织的能力，并且可以帮助确保这些能力与组织的战略目标相一致。此矩阵可以为企业架构师提供一个清晰的视图，显示了不同的能力如何支持组织的战略目标

业务能力目录：列出企业可能拥有或交换的以实现特定目的的能力清单，如示例目录所示：

4. 业务功能

功能分解图：以分层矩形图展示组织能力，快速构建业务模型。功能分解图的目的是在一页上显示与架构考虑相关的组织能力。通过从功能角度审视组织的能力，可以快速开发关于组织所做的事情的模型，而不会卷入有关组织如何做到这一点的长时间辩论。一旦基本的功能分解图被开发出来，就可以在这个图上叠加热度图，以显示范围和决策。例如，不同阶段的变革计划中要实施的能力。

功能分解图通常使用分层矩形图来表示，其中每一层代表一种更具体的功能集合。这为业务和技术团队提供了一个清晰的、层次化的业务功能视图。

如电商简化版功能分解图示例，并用绿色颜色标注了成熟的功能，黄色代表了要优化的功能，红色代表了未实现的功能。

5. 业务流程

过程流程图：描绘流程活动间的控制顺序，利用泳道技术表示流程步骤所有权。流程图的核心作用在于，它能够全面且清晰地呈现与流程元模型实体相关联的各类模型及映射关系。具体而言，流程图不仅直观展示了各项活动之间的控制顺序，即明确指示出活动应按照怎样的先后逻辑依次开展；还可能运用泳道技术，以此清晰划分并表示出各个流程步骤的归属主体以及具体实现方式。例如，在流程中负责支持特定流程步骤的应用程序，就可以以泳道的形式在图中呈现出来。

除了呈现活动序列这一基础功能外，流程图的用途十分广泛。它还可用于详细阐释应用于整个流程的控制机制、触发流程启动或推动流程进展的事件，以及流程执行过程中所产生或完成的相关产品。

在实际应用中，流程图在与主题专家深入探讨并详细说明架构时，发挥着不可替代的重要作用。这是因为它为专家提供了一个直观且有效的工具，使得专家能够精准描述某一特定功能“究竟是如何完成的”。借助流程图，每一个流程步骤都能够被进一步细化为更具体、更细致的功能模块，随后这些细粒度的功能又可以被详细拆解并描述为一个完整的流程，从而为架构的深入理解和优化提供有力支持。

如电商下单流程图示例：

事件图：描述事件与流程间的触发关系，强调事件与流程步骤的粒度差异。

事件图的核心目的在于，清晰呈现事件与业务流程之间的内在关联。在业务场景中，存在这样一些特定事件，比如客户提交销售订单这一信息抵达，或是财政季度结束这一特定时间点的到来，它们会触发一系列工作的开展，促使业务中必须执行某些特定操作。这些事件通常被称作“业务事件”，也可简称为“事件”，它们被视为业务流程的触发器。在此需要着重强调的是，事件不仅要能够启动流程，还必须能够引发相应的业务响应或产生明确的业务结果。

下图示例了一个电商的事件图：

从业务流程管理的角度来看，事件与流程中的步骤有着显著区别。事件作为一种高层次的业务信号，其触发作用具有全局性，能够驱动整个业务流程中所有步骤按照既定逻辑依次执行，是业务流程启动与推进的关键驱动因素。相比之下，流程中的步骤处于相对微观的操作层面，其触发关系多为顺序性的，即一个步骤通常仅能触发下一个步骤，难以对整个业务流程产生全面的影响。这种差异充分体现了二者在粒度上的不同，事件属于宏观粒度，而步骤则属于微观粒度。

流程/事件/控制/产品目录：提供流程、事件、控制及产品的层次结构，如电商业务目录示例。

流程/事件/控制/产品目录包含以下元模型实体：

• 流程

• 事件

• 控制

• 产品

以下是电商业务的流程/事件/控制/产品目录的示例：

流程/事件/控制/产品目录构建了一个层次分明的体系架构，它全面涵盖了流程、触发流程运行的事件、流程执行后所产生的输出成果，以及应用于流程执行环节的各类控制机制。借助这一目录，企业能够深入洞察流程与子流程之间的内在关联，精准评估对高级流程进行变更时可能引发的全面影响链条，从而为企业的流程优化与管理决策提供有力支撑。

6. 业务服务

目标/目的/服务图：定义服务对业务愿景的贡献方式。

目标-目的-服务图（为避免表述重复，将原文“目标/目的”优化为连接形式）的核心使命在于精准界定服务对业务愿景或战略的具体贡献路径。服务会与自身所支撑的驱动因素、目标、目的以及度量标准紧密关联，借助这种关联，企业能够清晰知晓哪些服务对业务性能的相似板块起到了积极作用。此外，目标-目的-服务图还能为企业提供判定特定服务达成高性能标准的定性参考。

如示例图所示：

业务服务/信息图：展示支持业务服务所需的信息。业务服务/信息图主要展示的是，要支持一个或者多个业务服务，都需要哪些信息。它会把业务服务用到的数据，还有业务服务产生的数据都呈现出来，有时候还会告诉你这些信息是从哪儿来的。

这个图最大的好处就是能让组织清楚地看到业务服务和关键信息是怎么联系在一起的。这对于管理信息、治理数据很有帮助，还能保证业务服务能一直稳定、一致地运行。另外，它还能帮我们发现可以共享信息的地方，或者找出重复的信息，这样我们就能知道该怎么优化和整合信息啦。

如电商简化版业务服务/信息图示例：

业务用例图：描绘业务服务消费者与提供者间的关系。业务用例图就像是一张关系地图，把业务服务的消费者和提供者之间的关系清清楚楚地展示出来。在业务活动里，业务服务可能被参与的人使用，也可能被其他业务服务调用。业务用例图会告诉我们，业务能力是什么时候被用到的，又是怎么被使用的，这样就能让我们对业务能力有更全面、更详细的了解。

它的主要作用是帮助我们描述和确认参与的人以及他们扮演的角色，和业务流程、功能之间是怎么互动的。通过这张图，我们能明白每个人在业务里该做什么、怎么和其他部分配合。随着架构不断推进和完善，用例可以从业务的大方向慢慢细化，把数据怎么流动、应用程序怎么调用、技术细节怎么实现都包括进去。而且，架构业务用例还能在系统设计的时候反复使用，这样能节省不少时间和精力呢。

如示例图所示：

7. 综合

业务足迹图：链接业务目标、组织单位、业务功能与服务至技术组件。业务足迹图就像是一张详细的业务导航地图，它把业务目标、组织里的各个单位、业务功能还有服务之间的关系，都清清楚楚地展示出来。而且，它不只是停留在业务层面，还会把这些业务功能对应到能提供所需能力的技术组件上，让我们知道业务和技术是怎么配合工作的。

有了这张图，企业就能很容易地追踪到技术组件和实现业务目标之间的联系，就像顺着一条线能找到源头一样。这样，企业就能明白每个技术组件对达成业务目标有多重要，在做技术方面决策的时候心里就更有底了。另外，这张图还会告诉我们已经识别出来的服务是属于谁管理的，明确了服务的“主人”，这样在管理服务的时候就不会出现互相扯皮的情况啦。

如电商简化版业务足迹图示例：

业务服务/功能目录：列出可由IT系统支持的业务服务或功能。业务服务/功能目录的核心目的在于构建一个清晰、明确的列表，该列表详细罗列了可借助 IT 系统予以支持的业务服务或功能。不仅如此，此列表还全面涵盖了整个企业范围内开展，或由 IT 系统提供支撑的各类商业活动与交易。

业务服务/功能目录包含以下元模型实体：

• 业务服务

• 业务功能

• 交易（可选地）

如电商业务目录示例：

业务互动矩阵：描述组织内部互动关系，支持业务功能与服务。业务互动矩阵作为一种关键的业务分析工具，着重聚焦于系统阐述组织内部各类组织单位或角色之间的交互模式，以及这些交互行为对不同业务功能和服务所起到的支撑作用。它凭借结构化的呈现方式，能够精准且全面地捕获并描述这些复杂的交互关系，为组织深入理解业务流程、优化资源配置提供有力的依据。

以下以电商业务为例，展示一个业务互动矩阵示例。在该业务互动矩阵中，采用行与列的清晰布局来呈现交互关系，其中行代表提供服务的组织单位，列则代表接受服务的组织单位。例如，产品管理部门承担着向物流部门提供“产品上下架通知”服务的重要职责。通过这一服务，物流部门能够及时、准确地掌握产品的上下架动态，进而明确哪些产品需要安排配送，哪些产品应暂停配送，从而确保物流配送环节的高效、精准运作。

如电商业务互动矩阵示例：

8. 其它

位置目录：记录企业业务活动地点，如电商位置目录示例。

在TOGAF的业务架构体系里，位置目录扮演着至关重要的角色，它本质上是一个全面且精准的清单。该清单详细记录了企业开展各类业务活动，或是存储与架构相关资产的所有地点信息。这些地点具有广泛的涵盖范围，既包括常规的办公地点，也涵盖数据中心、分销中心，以及其他任何与企业日常运营存在紧密关联的场所。

当企业面临业务变更计划，或是着手部署新系统时，全面且准确地了解所有业务地点成为了一项关键任务。位置目录所提供的详尽信息，能够为企业确定项目的影响范围提供坚实依据，使企业清晰知晓变更或新系统部署将波及哪些具体地点。同时，它有助于企业进行科学合理的资源分配计划，根据不同地点的特点和需求，精准调配人力、物力和财力等资源。此外，位置目录还能助力企业全面评估各种与位置紧密相关的因素，例如网络延迟可能对业务操作和数据传输产生的影响，时区差异可能引发的沟通和工作协调问题等，从而为企业制定更加周全、有效的业务策略提供有力支持。

合同/度量目录：列出服务合同及相关度量。

合同/度量目录就像是企业服务管理的一个“信息宝库”，它把所有协议服务合同，还有和这些合同有关的度量情况，都清清楚楚地列了出来。这个目录可重要啦，它是整个企业都认可的服务水平的主清单，企业要看看服务到底达没达到要求，就可以参考这个目录。

那这个目录里都包含哪些东西呢？主要有这么几个元模型实体。第一个是业务服务，就是企业提供的各种和业务相关的服务，比如销售服务、售后服务啥的。还有信息系统服务，不过这个是可选的，要是企业有信息化方面的服务，像软件维护服务，就可以列进去。然后就是合同，合同里会写清楚服务提供方和使用方各自的权利和责任。最后是度量，它就像是一把“尺子”，用具体的数据和标准来衡量服务水平到底怎么样，这样衡量服务好不好就有了依据。

如示例目录所示：

产品生命周期图：帮助理解关键实体生命周期。产品生命周期图就像是企业了解产品“一生”的地图，它的主要作用就是帮企业搞清楚内部那些关键实体的整个生命周期情况。现在啊，了解产品生命周期可太重要啦，尤其是在环境问题和法规方面。产品从开始制造，到大家使用，最后进行处理，这整个过程都得跟踪着。因为现在对环境保护要求可高了，企业得保证产品每个环节都符合环境法规，不然就会出问题。

另外，有些企业会生产包含个人或者敏感信息的产品，像信用卡、借记卡、商店会员卡、智能卡，还有身份证、护照这些用户身份凭证。这些产品要是信息泄露了，那可不得了。所以这些企业在开发业务架构的时候，就得好好研究产品生命周期。在产品设计控制、制定流程和程序的时候，都要考虑得严严实实的，这样才能保证用户信息安全，企业也能顺顺利利地发展。

如产品生命周期图示例：

04

写在最后

我们常言“懂业务”，但何为真正的“懂”？详见>>什么是“懂业务”？对于IT人员而言，如何将业务结构化表达，撰写高质量的业务需求说明书？业务架构正是破解这一难题的钥匙。用业务架构把业务充分地准确地表达清楚，这才算是真正的懂业务吧。

业务架构师均可基于这27个制品，绘制出符合企业实际的业务架构图，促进与业务、应用、技术及管理人员的有效沟通，为数据、应用及技术架构奠定坚实基础。

很多小伙伴认为TOGAF将架构复杂化，27个制品与众多概念令人费解，但正是这份严谨性、系统性与全面性，构成了其独特的价值。在实践中，任何业务架构图均难以脱离TOGAF的制品范畴，它们或是制品的编排组合，或是细微调整的变体。掌握业务架构的底层逻辑，这27个制品便是你应对万变的利器。

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